Johtamisen kolme muutosfundamenttia

Johtaminen yrityksissä muuttuu pysyvästi ja perusteellisesti. Mitä johdamme, miten johdamme ja miksi johdamme, muuttuvat. Myös johtamisen narratiivi ja termistö muuttuu, sillä uutta maailmaa ei kuvata vanhan maailman sanastolla eikä uutta maailmaa johdeta vanhan maailman opeilla. Tulevaisuuden johtajalta vaaditaan uusia taitoja, uutta osaamista ja uusia työkaluja. Oletko valmiina?

Se, mitä johdamme, muuttuu

Perinteisesti olemme käsitteellisesti erottaneet toisistaan ihmisten johtamisen (leadership) ja asioiden johtamisen (management). Maailman muuttuessa myös termistöä tulisi tarkastella kriittisesti. Henkilökohtaisesti ajattelen niin, että manageroinnin tarve, oli se sitten asioiden tai ihmisten managerointia, kutistuu olemattomiin erityisesti kahdesta syystä. Ensimmäiseksi, ihmiset ja tiimit ja toiminnot ovat yhä enenevässä määrin itseohjautuvia ja lähtökohta yritysten toiminnassa on, että ihmiset osaavat itse johtaa itseään ja tekemistään. Toki alojen välisiä eroja on ja viittaankin erityisesti asiantuntijaorganisaatioihin, joissa ihmisillä itsellään on usein paras ja ajankohtaisin tieto käytettävissään operatiivisen toiminnan optimaaliseen organisointiin ja toteutukseen. On toki toimintoja, joihin edelleen tarvitaan johtamistukea mutta niitä voidaan hyvin vastuuttaa myös muutoin kuin perinteisillä esimiesrakenteilla, esimerkiksi jaetun johtajuuden mallilla. Toiseksi, hallinnolliset ja rutiininomaiset tehtävät voidaan enenevässä määrin automatisoida. Luovaa ihmiskapasiteettia ei kannata hyödyntää sellaisiin tehtäviin, jotka kone tekee nopeammin, täsmällisemmin ja virheettömämmin. Lisää luovuuden vapauttamisesta organisaatioihin voi lukea esimerkiksi Gary Hamelin uusimmasta teoksesta Humanocracy.

Leadership, eli johtajuus tai perinteisesti suomeksi ihmisten johtaminen, vaatii sekin uudelleen määrittelyä. Ihmisten johtaminen vie yhä vähemmän johtajan aikaa edellä mainituista syistä, joten yhä enemmän vapautuu aikaa liiketoiminnan johtamiseen. Ja se on hyvä asia! Ihmiset ja asiantuntijat ovat itseohjautuvia ja älykkäitä mutta yritys ei johda itse itseään vaan tarvitaan yhteistä suuntaa, jotta itseohjautuvuus on ylipäätään mahdollista. Itseohjautuvuus ilman yhteistä suuntaa on suuntavaistottomien 100m juoksukilpailu, jossa kaikki rynnistävät innolla ja energisinä mutta jokainen eri suuntaan. Näin ollen yrityksen johdolle avautuu entistä merkityksellisempi rooli suunnan näyttämiseen. Suunnannäyttäjä tarvitsee kuitenkin erilaisia taitoja kuin nykyoperaatioiden manageri. Ja tätä nimenomaista muutosta tulisi pohtia erityisesti yritysten hallituksissa ja johtoryhmissä: miten varmistetaan, että operatiivisella johdolla on riittävä osaaminen ja työkalut sekä aikaa pohtia tulevaisuutta ja mahdollistaa organisaation luovuus ja sopeutuvuus. Suunta johtamisessa ja johtajuudessa onkin siirtymässä takaisin ihmisten johtamisesta kohti asioiden, vaikkakin eri asioiden, johtamista, ja hyvä niin.

Se, miten johdamme, muuttuu

Hierarkisen (teollisen) johtamisen aikakaudella oli olennaista johtaa nykyliiketoimintaa ja asettaa sille täsmälliset tavoitteet. Energia ja fokus laitettiin siihen, mitä todettiin peruutuspeiliin katsomalla. Peruutuspeiliin katsominen ei enää riitä. On selvää, että ymmärtääkseen nykyisyyttä ja tulevaisuutta ihmisten yrityksissä on myös ymmärrettävä historiaa, sitä mistä ollaan tulossa. Mutta tulevaisuuden menestystä ei taata katsomalla ja analysoimalla takautuvasti aikaisempien vuosien tilanteita, sillä maailma muuttuu sellaista vauhtia, etteivät nuo samat lainalaisuudet enää päde. Siksi emme myöskään voi tehdä parhaita päätöksiä pelkästään analysoimalla nykytilaa nykyisten olosuhteiden valossa. On siirrettävä katsetta tulevaisuuteen ja jatkuvasti anturoitava sitä mihin maailma on menossa ja millaisia signaaleja muutoksista ilmenee sekä arvioitava yrityksen strategiaa ja toimintaa suhteessa näihin muutoksiin. Jos aiemmin siis analysoitiin menneiden vuosien luvut ja strategiat ja sen pohjalta tehtiin uusi strategia, vuosisuunnitelma ja budjetit, ylhäältä alas, ei se selvästikään enää riitä takaamaan menestystä tulevaisuudessa. On sekoitettava pakkaa ja mietittävä uudestaan miten tietoa kerätään ja jaetaan niin, että se voidaan hyödyntää organisaation käyttöön täysimääräisesti. On pohdittava johdon rooli uudestaan, mahdollistamassa ja fasilitoimassa muutosta mutta ei välttämättä itse tehden ja itse päättäen kaikkea. On suunniteltava, millaisia rakenteita tarvitaan jotta muutoskyvykkyys ja sopeutuvuus eli organisaation luovuus, maksimoidaan. Johtajan tulisi keskittyä nimenomaan mahdollistamaan organisaatiotason luovuus luomalla rakenteita ja kulttuuria tukemaan luovuutta. Ja sitä ei tehdä perinteisillä strategiaprosesseilla, budjettikierroksilla, vuotuisilla budjettileikkauskierroksilla eikä hierarkisilla johtamiskäytännöillä.

Se, miksi johdamme, muuttuu

Organisaatioissa usein edelleen perinteinen johtajapolku on urapolku, suuntana alhaalta ylös. Johtajaksi kasvetaan. Kokemuksen karttuessa tehtävät muuttuvat ja laajenevat ja organisaatiot tapaavat palkita ahkeria työntekijöitään ylennyksillä. Johtajatehtävä on palkinto hyvin tehdystä työstä ja sitoutuneisuudesta. Johtamisesta pitäisi riisua status ja valta-asetelmat, jotta voisimme aidosti tarkastella johtajuutta tarvittavan kompetenssin ja potentiaalin kautta. Johtamisen ei tulisi olla palkinto menneestä vaan tehtävä, joka voidaan yrityksessä organisoida ja vastuuttaa kulloinkin kontekstiin parhaiten sopivalla tavalla. Johtajuus ei nimittäin ole välttämättä aina urakehityksen tuloksena hyvä asia, ei johtajalle itselleen eikä varsinkaan yritykselle. Väitän näin, sillä nykymaailman johtajuuden vaatimukset ovat aivan erilaisia kuin vielä 20 tai 10 vuotta sitten (ks. ylempänä mitä johdamme / miten johdamme). Johtaja voi kokea olevansa hukassa ja on ehkä kadottanut johtajan identiteettinsä kun se ei enää perustukaan saavutettuihin etuihin tai aikaisempiin meriitteihin vaan siihen, miten johtajana toimin juuri nyt ja miten mahdollistan tulevaisuuden menestyksen. Olen kohdannut lukuisia esimerkkejä tilanteista, joissa johtaja itse kokee olevansa aivan kuutamolla mitä pitäisi tehdä ja mihin energia pitäisi suunnata, kun johtaminen on radikaalisti muuttanut muotoaan. Tyyppiesimerkki toisesta äärilaidasta on, että johtaja on hukassa mutta ei itse tätä välttämättä huomaa vaan organisaatio ja ihmiset johtajan ympärillä kipuilevat. Usein ongelmia näissä tapauksissa ei kuitenkaan pystytä sanoittamaan, tai ei uskalleta sanoittaa, sillä kyseessä on johtajan valtaan ja statukseen kohdistuva kritiikki, joka voi olla sekä johtajalle että organisaatiolle tasapainoa horjuttava tekijä. Tämä ongelma ei kuitenkaan tule poistumaan. Johtajuus on muutoksessa eivätkä organisaatiot ole tässä yksin. Muutos tulee aiheuttamaan suuria myllerryksiä organisaatioiden valta- ja vastuurakenteissa tulevina vuosikymmeninä. Jokaisen johtajan velvollisuus ja vastuu on myös itse pohtia, onko halukas ja kykenevä vielä toimimaan johtajana tässä uudessa maailmassa? Vai onko oma johtajuus liikaa kiinni statuksessa, tittelissä, saavutetuissa eduissa, "piireissä" ja valtarakenteissa? Onko oman johtajuuden taustalla aito halu onnistua ja menestyä yhdessä, rakentaen ja mahdollistaen, näyttäen suuntaa ja antaen tilaa muille? Onko merkityksen rakentaminen itselle merkityksellistä?